【ツナググループ・ホールディングス】2023年11月15日配信 IRセミナー

米田社長（以下、米田）：それでは2023年9月期の連結業績に関して、ご説明をさせていただきます。

売上高が 150億円で、過去最高の売上となっています。前年比18.1%、そして経常利益は4億4,700万円、こちら当初開示した計画が3億3,000万円、そして5月に上方修正したのが4億円です。上方修正した経常利益と営業利益の数字からも大きく伸ばすことができ、対前年比は経常利益が110.0％となっています。

金融アナリスト 三井智映子（以下、三井）：両セグメントが2桁成長を実現ということですが、2桁成長を実現できた背景について詳しく伺えますでしょうか。

米田：ヒューマンキャピタル事業では、企業様の人材課題に対して、コンサルティングとソリューションを提供しています。この事業が、対前年比でしっかりと2桁の成長を実現できたことが基盤となっています。そして、昨今は人手不足で、 採用している時間がなく、今すぐ派遣して欲しいという要望があります。特に倉庫業、物流業は人材が不足しています。そこに向けて展開しているのが、スタッフィング事業です。こちらは、いわゆる派遣事業です。新規領域ですが、売上が対前年比率で43.9％増加となっており、この伸長が当社の過去最高売上に繋がったと考えています。

三井： 今後もその分野が成長する見通しという風に考えてよろしいでしょうか。それとも、他にも見所があるのでしょうか。

米田： 当期に関しては、スタッフィング事業をさらに伸長させていくような事業計画になっています。当然、ヒューマンキャピタル事業も2桁成長を続けながら、スタッフィング事業でさらに牽引していくという考えです。

三井：新規事業の展開も今回の業績には寄与していると考えてよろしいでしょうか。

米田：スタッフィング事業そのものが、2年前から始めた新規事業であり、こちらが形になってきていることが1つのポイントだと考えています。スタッフィング事業のように形にしていきたい次の新規事業が、「グローバルワークフォース」という、外国人が活躍する領域に関するサービスです。当期から始めた新規事業ですので、数字としてはまだ出ておりませんが、外国人活躍という点に関しては、今後の日本の人手不足に対する解消の1つとして、大きな力になると考えています。

とはいえ、普通の企業が初めて外国人を活用するというのは、なかなか難しい問題かと思います。例えば、ビザの問題やソフトの問題等、どのように働いてもらうのが一番モチベーションが上がるのかといった、外国人採用・人事に関する総合支援サービスを次の柱に立てていきたいと考えています。

三井：収益構造改革についても、 詳しく伺えますでしょうか。

米田：当社がコロナ禍でしっかりとした筋肉質な体質にならなくてはいけないと考え、取り組み始めたのが固定費の削減です。スライドにありますように、固定費率が四半期推移で順調に下がっており、当社が計画通りに進めたことで筋肉質な体制になってきていることが、スライドの図からお分かりいただけます。一定固定費率に関しては、筋肉質な体質になれたと考えているので、当期の目標はいわゆる限界利益率と粗利率を上げていくことを事業計画の中に織り込みながら、さらに収益性改善を進めていきたいと考えています。

三井：決算説明資料では、生産性(社員1人当たりの営業利益・売上高)も大幅に改善しているとのことですが、御社だけではなく、たくさんの企業様が人材に関する取り組みに注力されてると思いますが、その点についても伺えますか。

米田：やはり社員1人あたりの売上高並びに営業利益率を上げるためには、仕組み化が必要だと思います。具体的には、システム投資が大きなポイントになってきます。当社は先期より、システムにおいて非常に大きく投資を重ねてきました。

米田：例えば、第4四半期においては、当期に向けた追加投資(7,600万円)を実施しました。その中でも、このシステム投資並びに事業開発領域に関していうと、今後も1人当たりの生産性(売上生産性、利益生産性)が高まる仕組みの導入が今後もポイントになると考えています。

三井：今後、この投資がどのように反映してくるのかについて、見通しを伺えますでしょうか。

米田：当期も2桁の成長を実現する業績予想を開示しています。 その中で、販管費における人件費に関しては、ほぼ同額で計画を立てています。つまり、同じ人数で2桁の成長を目指しており、業務改善の仕組み化が必要となっています。そのため、業務改善システムへの投資を優先して行っています。

三井：3期連続過去最高売上高・営業利益を予想ということで、投資家や特にホルダーさんにとって、いいニュースだと思いますが、これを実現できると考える背景について、伺えますでしょうか。

米田：まず1つは、外部環境的にはさらに人手不足が進むと予想されるため、そこに向けた売上成長戦略の実現が背景にあります。 特に2024年は、今話題になっている万博の問題であったり、全国の最低賃金平均時給が1,000円を突破したことを考えると、さらに各県別でも1,000円を超えるところがたくさん出てくると考えます。今の為替の状況の中で、いわゆる訪日観光客によるインバウンドはおそらく2023年においても2兆円ほどのインバウンド需要があるとされていますが、2024年はさらにインバウンドが進んでいくとされています。そうなると、観光業やサービス業における人手不足はさらに進んでいくと考えられます。ここに対して、 当社がしっかりとソリューションを提供することによって、売上成長を実現していきたいと考えています。

三井：インバウンド関連で銘柄を物色されてる方もいらっしゃるかと思いますが、インバウンドが雇用にも繋がり、それが御社にとって追い風になるというイメージでよろしいでしょうか。

米田：はい、まさにそうなります。

2024年はマーケット環境の中で、当社にとって大きなチャンスだと捉えています。そのため、今回の事業計画には過去最大規模の成長投資を織り込んでいます。特に、人的資本と事業開発に関しては、先期にしっかりとシステム 投資をしており、1人あたりの生産性を担保できる仕組みづくりを実現しました。売上を上げるための投資というと、事業開発です。先ほどお伝えした外国人活躍の新規事業投資や派遣事業への投資を進めることによって、売上高の2桁成長を実現したいと考えてい ます。

三井：課題や取り組みたいこと等がありましたら、伺えますでしょうか。

米田：まず、メガトレンドの中で取り組み事項がいくつかに分類されます。

当社は2030年の、いわゆる「労働需給GAPの解消」を目指す取り組みをしていますが、この644万人の労働需給GAPをどのように解消するのかご説明します。一番大きなポイントは、追加就労希望者の労働化です。もっと働きたいという人が、実はたくさんいらっしゃいます。ただ、マッチングする仕事がない状況です。例えば、1日8時間は働けないけれど、昼間の3時間だけ働きたいという主婦の方がいらっしゃったり、もしくはリタイアされたシニアの方や、週2日でこの時間であれば働けるという方に対して、いかに仕事を提供できるかが、644万人の「労働需給GAPの解消」の大きなポイントとなっています。当社はショットワークスという短期・単発に特化したサービスやシフトワークスといったシフトで仕事が探せるサービスの総代理店元になっています。今後、アルバイトやパートにおける追加就労希望者は増えると考えているため、当社はこの領域を大きなソリューションの軸にしていきたいと考えています。

米田：そしてもう1つが、非労働力人口の労働化です。

2030年は、働き方が変わる年でもあります。65歳が定年だとすると、2030年には182万人の方が65歳を迎えます。一方で、2030年に新社会人となる方(2007年生まれ)は、109万人の出生人口です。この差は73万人であり、いわゆる正規雇用として働く方よりも非正規雇用として、時間や日を限定して働く方がたくさん増えることになります。こういった人たちに、いかに働いていただくかがポイントとなります。

米田：スライドにある非労働力人口の労働化に関して、当社はユメックスというシニアを中心とした求人メディアを持っています。今後も非労働力人口の労働化に向けたソリューションを展開していきたいと考えています。

そして、外国人労働力の活用については、当期の取り組みをしっかりと柱化し、「グローバルワークフォース」というサービス を通じて、世の中の労働需給GAPを対象に、ソリューションを提供していきたいと考えています。この3つの軸の中で、2桁成長を続けていきたいというのが当社の目標です。

三井：今回の決算を経て、米田社長から伝えたいことがあれば、伺えますでしょうか。

米田：一番お伝えしたいのは、今後の成長性についてです。

当社は2007年の創業当時から、CAGR30%強の成長を実現してきました。これは、日本の労働力不足、まさに求人倍率の高まりと当社の成長が一致しているためです。つまり、人手が不足すると、当社はしっかりと成長するということです。では、今後はどうなっていくかというと、労働需給GAPというものは高齢化率も進み、さらに人手不足が続いていきます。スライドに当社の創業以来のグラフがありますが、今後も当社の成長の基盤となるのは、人手不足というメガトレンドの中にあります。この部分が今後の成長性の背景になるということを皆様にお伝えしたいです。

米田：財務KPIは3つ(EVAスプレッド、ROIC、自己資本比率)あり、計画を立てて財務コントロールすることで、安定性と財務健全性の向上をマネージメントしています。先期はROIC2桁を目指していましたが、その財務KPIを達成することができ、11.3％となりました。

米田：当社はROICを最も重要な財務指標と捉えており、投資資本をコンパクトにマネジメントすることが、ROIC向上のポイントになってきます。この点が、四半期ベースごとに改善しており、引き続き2桁を維持して、さらに向上させていきたいと考えています。先ほど為替のお話もいただきましたが、当然ROICを考える上では、税並びに為替の部分にも注目しながら、ROICのコントロールに活かしていきたいと考えています。

米田：もう1つが自己資本比率です。コロナ禍で自己資本比率が非常に低下しましたが、約33%以上まで改善することができました。今後は収益性を改善することによって、当社が目標としている自己資本比率40%を実現するようマネージメントしたいと考えています。

米田：今後も人手不足は続いていくであろうと考えています。派遣事業が伸びていることからも分かることで、四半期ベースで伸びていますし、第3四半期・第4四半期においては、黒字化も達成することができました。

米田：特にコロナ禍以降、物流業がマーケットとして非常に伸びていますし、2024年問題といわれる法規制も来年には出てきます。派遣事業と物流専門のコンサルティング事業を伸ばすことによって、産業を切り分けて対応し、特に人手不足であろう物流・倉庫業界に関しては、力を入れていきたいと考えています。

米田：今後、世の中に出てくる労働力のほとんどは、今までの言葉で非正規と言われる方々です。そういった方々は、「1日8時間・週5日間」働く人ではなく、「この日だけ、この時間だけ」といった働き方を選ぶということが、今後増えていきます。

そのため、当社は「ショットワークス」というサービスを使うことによって、マッチングを増やしていく考えです。

それと同時に、隙間マッチングのプラットフォームを使うことによって、各企業で労務問題が出てくることがあります。今までは問題だけを解決していけば問題なかったのですが、最近は労務コストが非常に跳ねていますので、スポットワークマーケットの伸長と共に出てくる問題に対して、労務支援をしていきたいと考えています。

米田：そもそも「何を持ってしてソリューションを提供していくか」ですが、スライドの右下に ある業務ポートフォリオにあるように、本来、人がやること・AIが行うこと・ロボットが行うことがあります。例えば、コンビニエンスストアにおいては発注はAI、掃除はロボット、売上を上げるために「もう1品いかがですか」と声をかける営業活動(感情労働)は人がやるということです。

また、雇用ポートフォリオは、その職場は正社員だけで運営すべきものなのか、それともパートタイマーを組み合わせでやるべきものなの か、もしくはアウトソーシングするべきものなのかを見直す必要があります。この業務ポートフォリオと雇用ポートフォリオをいかに最適化するかというコンサルティングが今後求められてくると考えてい ます。当社は業務ポートフォリオと雇用ポートフォリオの最適化をご提案をし、当社のシステムやサービスといった手段を提供し、その会社の採用課題を解決に導きます。それを積み重ねることによって、人口減少に伴う社会課題解決に向けた当社のビジネスモデルを推進し、我々自身も成長していきたいと考えています。

米田：一番の強みは、当社はコンサルティングがベースにあるということです。私はリクルート出身なのですが、リクルートはサービスがプロダクトなので、問題を解決しようと思っても自社商品でしか解決できないのです。当社のマーケットポジションはコンサルティングなので、市場公平性を持ったポジショニングを持っているというところが、一番の競合との違いです。もっと言えば、当社にとっては全ての人材企業様がまさに手段ですので、競合ではなく共働しているような状態で、これが当社だけが唯一持っているポジションであり、それが一番の強みだと考えています。市場公平性を持って、お客様側に立ったコンサルティングをし、ソリューション(手段)を選定していきます。それをデータベースの中で回すことによって、問題を改善することができるという点が当社の一番の強みだと考えています。

三井：それは他社にはない強みだと考えてよろしいでしょうか。

米田：そうですね。多くの人材系企業様は、それぞれにプロダクトを持っているので、それらを組み合わせたデータベースの構築はできないです。当社は、いわゆる大手のプロダクトメーカーではなく、コンサルティングがベースですので、全ての採用手段を一元管理することができ、ここが一番大きな特徴かと思います。

米田：そうですね。派遣会社であり、求人広告媒体メーカーであり、応募受付コールセンターでもあります。まずは、コンサルティングがベースにあることによって、提供するものが変化します。例えば、派遣会社であれば派遣しないと売上は上がりません。一方で当社は、コンサルティングの結果、派遣ではない方が良ければ、そのようにお伝えすることでお金をいただくことができます。なので、そこのマネタイズのあり方が、コンサルティングをベースとした人材事業だとご理解いただくと分かりやすいかと思います。

米田：開示はしていませんが、社内で持っている中期経営計画の中でターゲットとしている株価にはまだ至っておらず、現状の株価を良しとしていません。株価のギャップを埋めていくためには、やはりIR活動に力を入れていかなければならないと捉えています。先日実施したパネル調査にて、日本の人事担当者(約5,000人)に、当社のツナググループ・ホールディングスという社名を知っているかを聞くと、認知度は約13％でした。ただ、当社を知っていただいている企業における満足度は、業界平均をはるかに超える数字でした。

つまりは、今の当社はよく言われる「売れていない実力派地下アイドル」的なポジションだと認識しました。投資家の皆さんだけではなく、マーケットにも当社を認知してもらうための活動が非常に大切だと考えています。そのため、当期の事業計画の中で、積極投資の1つにマーケティングがあります。マーケティングに投資をすることで、企業認知度を上げていきたいと 考えています。

米田：投資家の皆様における当社の社名認知度は、人事の皆様と同様に、もっと言えば13％以下だと思います。対面のIR面談や説明会、WEBセミナー等をさらに増やすことで、当社の現況並びに今後の見立てをしっかりとお伝えしていきたいと考えています。また当社は、ビジネスモデルとして人材を1人派遣して、もしくは1人採用していくらというビジネスモデルというよりは、月次のコンサルティング費用、もしくは業務代行費用が中心となっているため、投資家の皆さんとの繋がりは配当という形でお答えしたいと考えています。

米田:今回も株主還元施策として、一株あたり8円の配当に2円加えるという増配を開示しています。長期的に投資家の皆様とお付き合いをしたいことから、配当という1つの株主還元施策の優先順位をあげて、今後も努めてまいりたいと考えています。

三井：知名度については、裏を返せばまだまだ伸び代があると考えてよろしいでしょうか。

米田：知名度が上がればファンは増えますし、現時点でファンの方はすごく応援してくださっています。当社のビジネスをご理解いただければ、おそらくファンは増えていくので、知名度が13％から40%になれば、業績は3倍になるとも考えています。後期はIR活動並びに、企業認知を増やすマーケティング活動に投資したいと考えています。

米田：はい。2024年の大阪万博(以下、万博)で、およそ3,000人から5,000人の雇用が創出されると考えています。その方々の多くは、ボランティアの方です。（普段）接客業等のホスピタリティが必要とされる職業に就いている方が、一旦その仕事を取りやめて、万博に行きます。万博そのものの人材ニーズというよりは、その周辺における需給GAPがさらに広がります。特に、当社のお客様であるサービス業、例えば観光業や旅館業、フードサービス業の方々が、おそらく万博へボランティア、もしくは万博内で就労することになると見ています。万博周辺における需給GAPが非常に高まると考えているため、当社も重点的に人材供給を進めていきたいと思っています。

米田：現在当社は、いくつかの大きなコーポレートアクションをとっています。例えば、過去にはシステムの譲渡やM&Aの実施等をしていますが、アクションにしては純利益のスケールがまだ小さいので、配当性向で表すと上振れや下振れの幅が大きくなってしまいます。アクションの割に、スケールがまだ小さいということが当社の課題だと考えているため、例えば、2円の変化で配当性向が数10%と変わってしまう状態で開示すると、むしろミスリードを起こしてしまうのではという考えから、開示を控えていました。しかし、先期は過去最高の売上高、また当期もさらに伸長し、一定の規模を目指していくことから、今後はそういった開示を積極的に進めても良い規模に近づいていると考えています。なので、頃合いを見て、投資家の皆様とのコミュニケーションを進めながら、開示範囲並びに内容を進化させていきたいと考えています。

米田：コロナ禍で圧倒的に減った労働力は、外国人の方の労働力です。コロナ禍が終わった今、また2030年の労働需給GAPを解消するためには、いくつかのハードルや社会的課題がありながらも、外国人労働力の活用は、避けては通れないものだと考えています。技能実習制度の組み換えについては、来年度の臨時国会、通常国会の中で、おそらく議論されると考えています。現在の技能実習制度における基本方針は、技能を実習するための制度ですが、それが日本の労働需給GAPを埋めるための制度として正しく生まれ変わろうとしています。日本政府が考える外国人労働力の活用方針と当社が進めようとしているサービスの方針は、一致していると考えています。

労働需給GAPを解消するにあたり、今までは外国人労働力を活用していなかった企業様が、外国人労働力を活用することが増えていきます。その際に必要なことは、どの仕事であれば外国人労働力の活躍の幅が大きいのかというアセスメントとコンサルティングだと考えています。当社が当期の柱とする「グローバルワークフォース(外国人採用・人事の総合支援サービス)」は、まさにそのコンサルティングをご提供するサービスです。外国人の方を活用する際に、日本人の人事だと回らないため、外国人の人事経験者を紹介、もしくは派遣します。そして、その人事経験者が外国人の方の活躍を担う人事部で活躍するという、根本的な外国人採用・人事の総合支援サービスを進めていきたいと考えています。

米田：営業利益率10％を達成する時期のイメージからお答えします。当社は3カ年計画を積み重ねてきましたが、来期が今はしっている3カ年計画の最終年度です。新しい中期計画に関しては、2026年度からスタートします。中期計画に関しては、開示するかどうかは現在検討中です。

今まで開示してこなかった理由の1つは、コロナ禍は市場のボラティリティや外的要因が非常に強かったためです。それでは中期計画の意味をなさず、中期計画を立てたとしても、1つM＆Aをすれば、すぐにローリングしなければいけない、アップデートしなければいけないような規模感だったので、今まで中期計画は開示したことはありませんでした。

ですが、先ほど申し上げました通り、当期は150億円という売上で、過去最高の数字となり、当期も165億円という過去最高の業績を予想しており、規模的にもそろそろ中期計画の開示が許される企業になり始めたかなと考えていますので、次期の中期計画から開示することを前向きに検討しています。その中期計画の中で、2030年に労働需給GAPを解消することをメガビジョンとしていますので、そこに向けた投資余力を必要としていることから、2桁の収益性は安定的な投資活動の中には必要だと考えています。そのため、2030年に向けた中期計画の中で、2桁の収益力を是非目指していきたいと考えています。

米田：当社は人材サービスというセクターに所属しています。日本の大きな社会課題である労働需給GAPに関して、答えていくことが、日本にある企業として絶対に必要なことだと考えています。当社のサービスそのものが労働需給GAPに直結するため、当社のお客様の顧客課題を解決することが、日本の社会課題解決につながっていきます。投資家の皆様には、是非当社と共に歩むことによって、日本の社会課題解決に参画していただきたいです。当社は投資家の皆様の思いを付託していただき、コンサルティング＆ソリューションすることによって、日本の課題解決をします。ある種、国が決めた国策ではなく、当社が国策企業であるという心持ちで、引き続き成長と日本の大きな社会課題である労働需給GAPの解消につなげていきたいと考えていますので、そういった思いに賛同いただきながら、当社の成長を見守っていただければと思います。 引き続き、よろしくお願いいたします。

下記は時間内に回答できなかったご質問について、IR担当より回答させていただいております。

質問：それぞれのサービスに関してのKPIは公開されないのでしょうか?

IR担当：現在システム統合を進めており、過去の情報の整理を進めております。情報整理が終わったタイミングでのKPI開示ができればと考えております。

質問：一人あたりの生産性が大きく伸びたと思いますが、大きく新規採用者数を伸ばす予定などはありますでしょうか?

IR担当：新卒採用を中心に採用活動は継続的に行っておりますが、新規採用を大きく伸ばすというよりも、システム化などによる生産性向上をより高めていきたいと考えております。